Как определить лучшую цену на основе прогнозирования спроса?

 

Еще несколько лет назад в нашей стране Revenue Management применялся только в крупных сетевых отелях, но сегодня наметилась явная тенденция развития этой передовой технологии.

Сегодня Revenue Management приходит и в небольшие отели, где управлением доходами занимается всего один человек, который зачастую выполняет и другие управленческие функции. Иначе обстоят дела в сетевых отелях или независимых гостиничных комплексах с большим номерным фондом. Например, в «Космосе» есть целый отдел управления доходами, сотрудники которого ежедневно отслеживают изменения на рынке гостиничных услуг и анализируют продажи собственных номеров, чтобы вовремя скорректировать цену и совершить сделку на наиболее привлекательных условиях.

 

Что такое Revenue Management?

 

Revenue Management, или управление доходностью - это технология определения лучшей цены для обеспечения высокой доходности гостиницы на основе прогнозирования спроса. Если говорить проще, то это продажа правильного номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Именно Revenue Management определяет основные  векторы и стратегии работы департамента продаж.

 

Revenue Management: откуда он взялся?

 

В Россию технология управления доходностью гостиниц пришла с Запада в начале 90-х годов вместе с международными гостиничными брендами. Но вообще-то эта технология была разработана и впервые применена в сфере авиаперевозок. Пионерами диверсификации цен на один и тот же продукт в зависимости от времени продажи и рынка реализации стали «Британские авиалинии» (British Airways) с тарифным планом Early Bird (ранняя пташка), то есть раннее бронирование. Следующими были «Американские авиалинии» (American Airlines), которые придумали термин «концепция увеличения доходности» (Yield Management), внедрив внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж, разработки тарифных планов и системы ограничений.

Сеть гостиниц Marriott была первой, кто инвестировал в автоматизацию сбора и анализа информации. И инвестиции не были напрасными – уже к середине 90-х в Marriott разработали стратегию тарифных планов, позволяющую получить значительный дополнительный доход. А к началу XXI века практически все международные гостиничные сети активно использовали инструменты управления доходностью.

Следующим шагом стали прогноз потребительского спроса на длительный период в сочетании с оптимизацией текущих расходов и формированием линейки тарифных планов. Наиболее успешной в этой сфере стала гостиничная сеть IHG, в которой я начала свою карьеру. IHG выявила восприимчивость между сегментом потребителя и ценовым фактором и проанализировала эластичность цены на каждом отдельном рынке в связке с продолжительностью пребывания в гостинице (LOS - length of stay).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IT-решения для управления доходами

 

Несовершенство систем учета продаж, низкая глубина продаж, серьезные колебания между спросом и предложением и жесткая конкуренция со стороны брендовых гостиниц: вот те факторы, которые привели к активному развитию направления управления доходностью в независимых гостиницах в последние годы. Кроме того, следствием стало появление большого числа российских RMS (revenue management system) – продуктов в различных ценовых сегментах, которые позволяют автоматизировать процесс сбора как внутренних данных из системы управления гостиницы, так и данных о других игроках рынка.

 

Для гостиниц, только начинающих внедрять Revenue Management, очень важно на первых этапах правильно определить и сформировать сегментацию спроса, которая определяется сочетанием таких факторов как локация, перечень предоставляемых услуг, конкурентное окружение и эластичность цен.

 

Для анализа конкурентов можно и нужно использовать широко распространенные инструменты, такие как STR, ежедневно предоставляющие отчеты по основным показателям гостиницы (загрузка, средняя цена и доходность на номер) в сравнении с выбранным пулом конкурентов, а также изучать открытые цены конкурентов в электронных каналах продаж и различные ресурсы обмена информацией между гостиницами.

 

Revenue Management строится на работе с различными отчетами. Так, например, отчеты по индивидуальному заезду позволяют выявить потенциальных клиентов, с которыми еще не заключены годовые контракты, а ежедневный анализ мероприятий, проходящих на базе гостиниц-конкурентов, дает возможность не только спрогнозировать спрос на период, но и сформировать сегменты и клиентскую базу для развития продаж вашей гостиницы; контроль за продажей номеров более высоких категорий, даже при их минимальном количестве, позволяет не только увеличить доход, но и оптимизировать расходы.

 

Номер на двоих, или как продают один номер двум разным клиентам

Максимально приблизиться к загрузке 100% по максимальным ценам в даты пикового спроса позволяет так называемый овербукинг (overbooking, перебронирование), то есть ситуация, когда один и тот же номер бронируется сразу несколькими клиентами. Овербукинг – очень популярный инструмент управления доходностью в гостиницах категории 3-4 звезды и крайне редко используется в премиальном сегменте в связи с ограниченностью предложения. Для успешного перебронирования необходимо детально анализировать отчеты по незаездам, ранним заездам и поздним выездам и, конечно же, ситуацию на рынке.

 

Я рекомендую подписывать несколько годовых соглашений с фиксированными ценами для релокации гостей в случае перебронирования или форс-мажора с гостиницами вашей сети или отелями, наиболее подходящими по звездности и локации.

 

Дополнительные услуги – дополнительный доход

 

Многие гостиницы, к сожалению, рассматривают услуги по проведению мероприятий как дополнительные и не уделяют пристального внимания аналитике и инструментам управления доходностью в этом направлении, и это  значительно снижает потенциальную выручку гостиницы.

 

В гостиничном комплексе «Космос» мы имеем уникальную ситуацию на рынке гостиничных услуг Москвы, когда основная часть гостей привлекаются через каналы online и прямых продаж в наиболее маржинальном сегменте, который приносит максимальную прибыль. Имея 1770 номеров, мы можем позволить себе активно развивать большое количество индивидуальных и групповых сегментов, в том числе и по мероприятиям, предлагая различные тарифные планы и продукты для каждой целевой аудитории в соответствии с сезонностью, оперативно реагируя на любые колебания спроса и предложения.

 

Например, с середины ноября мы запустили в продажу новую услугу – Новый год в гостинице «Космос». Разрабатывая эту программу, мы ориентировались на два сегмента – гостей из регионов (им мы предложили банкет, ночь в номере повышенной комфортности, поздний завтрак) и москвичей, которые могу заказать только банкет в одном из наших залов. При формировании цены на это предложение мы проанализировали продажи прошлого года, когда впервые вышли на рынок с этой услугой, и поняли, что не стоит ощутимо повышать цену, ведь благосостояние населения за прошедший год не улучшилось. Таким образом, мы сделали ставку не на доход, который мы можем получить от привлечения одного гостя, а на 100-процентную заполняемость залов.

 

Сегодня методиками Revenue Management интересуются все больше владельцев и управляющих гостиниц, в том числе с малым номерным фондом, однако еще далеко не всем удалось внедрить системы управления доходностью, поэтому можно сказать, что рынок в этом направлении только развивается. Именно поэтому я уверена, что управление доходностью – как по продаже номеров, так и по оказанию дополнительных услуг, предоставлению площадей банкетных и конференц-залов, проведению мероприятий – будет основным трендом индустрии гостеприимства еще многие годы.